Корзина пуста: ₽0.00
БИЗНЕС-КЕЙС № 7: КАК ПОВЫСИТЬ ЛИЧНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ?
Рекомендация:
Впервые на Алтайской Мастерской презентую в интерактивном варианте природную концепцию менеджмента. На сегодняшний день в мире существует 4 школы менеджмента, мне удалось сформулировать еще одну. Понимаю, что звучит амбициозно, но я не специально. Так получилось. Смотрите дополненную программу Мастерской. На мой взгляд, это одно из лучших предложений на рынке бизнес-образования + отдых на комфортабельной базе Горного Алтая. Теперь к теме повышения личной эффективности.Бизнес-кейс № 7: как повысить личную эффективность?
«Приветствую, Юрий Александрович.
Давно не писал. Уже год я генеральный директор «…», и это отчасти благодаря нашей работе, отчасти кризису, в котором мне удалось оказаться в нужном месте в нужное время. Компания больше 500 человек, первое время сильно уставал, ночевал на работе, напряженка дома. Сейчас положение выправилось, но владелец купил еще одно предприятия и вписал его в холдинг. Разбираюсь. Это первая часть вопроса, по которой нужна встреча…
Второе. Я живу внутри мясорубки, которую сам кручу. Впечатление, как будто сам себя съедаю. Устал. Нервы ни к черту. По экономике предприятия вроде медленно растет, но какой ценой…
Второй вопрос на встречу: как мне освободить себя/повысить личную эффективность?
Может я не совсем верно формулирую вопрос?
Вроде делегирую, выполняют, но, как всегда, с косяками. Как будто чего-то не хватает для принятия стратегического решения…
Заранее благодарен, Александр (имя изменено)»
Этот бизнес-кейс я описываю спустя полгода, чтобы убедиться, что наш план сработал.
В деталях описать алгоритм работы с клиентом не получится, это целая книга, но базовые элементы повышения личной эффективности мы рассмотрим.
Сначала бред о личной эффективности…
В некоторых источниках говорится, что личную эффективность каждый может воспринимать по-разному.
Я категорически утверждаю, что это БРЕД.
Есть три категории результатов:
1. С добавочной стоимостью, то бишь, с профитом, прибылью, капитализацией.
2. Без добавочной стоимости, т.е. сработали в ноль.
3. С убытком.
Никаких других вариантов в бизнесе нет, не было и быть не может.
Разговоры на тему «ах, если бы» — не имеют никакого смысла.
Следовательно, в решении бизнес-кейса, мы исходили из концепции, что нам нужна растущая (в идеале постоянно) добавочная стоимость компании.
А для этого нам нужно было сначала понять, как обстоят дела.
Следовательно, личная эффективность Александра началась со:
1. Сбора фактов о рынке, компании, владельце, структуре управления, конкурентах, узких местах, эффективности персонала.
Это обязательный этап определения своей личной эффективности, отделяющий реальные проблемы рынка от управленческих ошибок руководителя.
Мы нарисовали график объема продаж и прибыли за последние 10 лет. Следом я добрал в сети недостающую информацию, проконсультировался с экспертами, сделал десяток звонков конкурентам, протестировал (снаружи) работу компании Александра по ключевым процессам. В результате, как это часто бывает, получили картину сильно отличную от изначально описанной Александром.
Далее нужно было презентовать полученные результаты владельцу, который после всего услышанного мог сделать неверно оценить личную эффективность Александра.
Иногда очень сложно отделить проблемы рынка: низкого спроса, падения платежеспособности, закредитованности и т.д. от попустительства руководителя. И это одна из причин, почему топ-менеджеры не сообщают правду бизнеса своему владельцу.
Мы составили грамотную презентацию собственнику, описали проблемы, решения, предложения, бюджет и планируемые результаты.
В результате откровенного, но четкого разговора, Александр помимо утверждения своего плана получил поддержку владельца, в виде его личных связей и принятых на себя обязательствах.
По пятибалльной шкале оценки встреча потянула на 5 с плюсом.
Если бы этот шаг не был сделан,
во-первых, Александр бы не стал бы двигаться с сегодняшним темпом, т.к. чувство вины и неопределенность сковали бы его действия. Прощай личная эффективность.
Во-вторых, владелец бы все равно пришел бы к этим выводам, но в более тяжелой ситуации, когда мало что можно изменить (как обычно и случается, когда приходят с разбитым вдребезги «корытом»).
И тут мы имеем парадокс: с одной стороны руководителей работает с чувством вины, типа, а что я могу сделать?
С другой, владелец ощущает, что его имеют, но кто и как именно, не понимает.
Решается этот парадокс конструктивной встречей владельца и топ-менеджмента, где последние уверены в адекватности собственника, а владелец в инициативе и исполнительности руководителей.
2. Переход на более высокий уровень управления.
Более высокая должность автоматически повышает уровень ответственности и требования к компетенции руководителя.
Так случилось и с Александром.
Подготовиться к этим изменения невозможно, как невозможно быть тотально подготовленным к рождению ребенка. Это всегда стресс.
Александру пришлось решать новые задачи со «старым» представлением о себе, как профессионально, так и личностно. Взрослым людям вообще сложно меняться, а делать это по ходу, еще тяжелее.
Стресс вызван тем, что раньше Александр управлял исполнителями или младшими руководителями. В должности генерального, он перешел на уровень управления руководителями, а это совершенно другой профессиональный, энергетический и интеллектуальный контекст. Я знаю компании, где топ-менеджмент в считанные месяцы «выживает» генерального директора.
Наша задача заключалась в уменьшении оперативных и тактических решений с вовлечением Александра, ведь чем их меньше, тем лучше работают топы.
И тем выше личная эффективность каждого сотрудника.
Передача полномочий почти всегда вызывает бессознательный страх, вроде я сам сделаю лучше.
Чуть позже, когда освоишься в новой должности, кажется, что ты поменялся и все под контролем. Но, внимательный анализ своих действий показывает, что прежние привычки никуда не делись. Они замаскировались под новые действия, но содержание часто остается прежним.
Нормальный человек, замечая свои недостатки, разочаровывается в себе, и не спешит узнать следующий нелицеприятный факт о себе. Это нормально.
С Александром мы сразу проговорили эту концепцию, решили что работаем «в длинную», благо к этому призывает его должность и ответственность перед людьми. Разработали программу изменений, и постепенно начали ее внедрять.
3. Сквозные функции менеджмента.
Личная эффективность руководителя базируется на сквозных функциях менеджмента: планировании, делегировании и контроле.
Эти функции есть даже в семье.
Приятное отличие организации от семьи в том, что вы не должны дружить, любить и лелеять всех сотрудников компании.
Задача руководителя — дать понять всем, что не эффективные действия должны подвергнуться коррекции. Она может быть мягкой или суровой — это ваш выбор, но все должны знать, что она обязательно будет.
Кстати, не рекомендую делать резких движений и бросаться пафосными фразами.
Вы работаете с людьми, и об этом не нужно забывать.
Как выяснилось, десяток людей в компании уже нашли «ключик» к Александру, и умело списывали собственные недоработки, уповая на сочувствие руководителя.
У каждого человека есть проблемы, но если эти проблемы становятся проблемами организации, их нужно решать незамедлительно.
Что мы и сделали с несколькими людьми в доверительном круге общения Александра.
Скажу, что это не самый приятный процесс, но очень полезный. Как только окружающие понимают, что вне зависимости от твоего расположения, спрос будет за произведенный тобой эффект, люди начинают работать. Просто работать, как и обещали при приеме на работу. И это опять личная эффективность.
Троих сотрудников мы ушли, и, как потом признался Александр, надо было сделать еще до того, как он стал генеральным.
Как показывает практика, если вы давно хотите кого-то уволить, да все не доходят руки. Увольняйте. Так упразднилась должность исполнительного директора. Получилось, что его обязанности легли на других руководителей, ничуть их не обременяя. Сократили и деньги, и суету.
Сейчас Александру предстоит корректировка и координация работы компании.
Это большой объем работы, с которым он будет работать два-три года.
Алгоритм: как повысить личную эффективность:
1. Оценить факты.
Отделить рыночные тенденции от управленческих решений.
Личная эффективность определяется тем, что человек делает в конкретных рыночных условиях.
Исключите мнения, найдите факты.
2. Выстроить отношения со всеми уровнями управления.
В небольшой компании их три:
– владелец бизнеса;
– руководители;
– исполнители.
Решение вопросов на каждом уровне, и есть прямой путь к повышению личной эффективности.
3. Исключить конфликт использования ресурсов.
У человека есть два ресурса, которыми он может распоряжаться в 100% степени — это время и его усилия.
Личная эффективность возникает, когда у человека нет конфликта между применением усилий во времени.
Но это уже другая большая тема.
Повысилась ли личная эффективность Александра?
Да, безусловно.
Был ли это сложно, тяжело или неприятным?
Если бы он проходил эту процедуру один, возможно. Но учитывая, что он шел по накатанному процессу, работа была скорее интересной, чем сложной.
Когда в компании/у человека выстроены основные процессы/стержень, все остальное «нанизывается» естественно и просто.
Вопрос в периоде времени, когда человек примет решение их выстроить?
К сожалению, русский человек, вместо системных действий, ждет говорящую щуку, самонаводящийся клубок или самодвижущуюся печку.
А большинство просто уверено, что проблемы рассосутся самостоятельно, хотя этого уже который год не происходит.
До встречи на Алтайской Мастерской.
Давайте обсудим бизнес-кейс, и, если есть, ваши варианты, как повысить личную эффективность человека.
Телефон:
E-mail:
Юрий спассибо за пост.
Менеджмент без психологии невозможен: и самоконтроль один из ключевых факторов.любой проявившийся акт необходимо понимать как сигнал к изменению: анализа, поиска решения и действия. Если этого не сделать -,, еще раз на грабли…,но с большим негативным результатом.. но к сожалению не каждый способен принять решение к действию : особенно когда это касается тебя самого… – сложнее всего одержать победу над самим собой.
Удачи
Скажу больше, одержать победу над самим собой практически невозможно в одного.
Всегда нужен кто-то рядом, кто будет тебя рефлексировать. Мне с этим повезло, у меня много людей в окружении, которые двигаются в хорошем темпе, поэтому есть к чему стремиться. Плюс есть те, с кем я системно консультируюсь по разным вопросам.
Вырасти самостоятельно не получится – это моя глубокая убежденность, проверенная на собственном опыте и 10 лет наблюдения за клиентами.
А чего тут обсуждать? Всё верно написал. Я больше скажу – в Мск уже давно это собственники понимают и рассматривают эффективность любого руководителя исключительно сквозь прибыль компании. Устраивает собственника прибыль и какой бы ты нибыл – ты будешь работать. Как только прибыль упала, или темпы роста не устраивают, всё – ты уже под микроскопом… 🙂
Про прибыль понятно. Вот если бы владельцы еще понимали, что личная эффективность их руководителей во многом зависит от системности их решений, цены бы им не было.
Тут я бы поставила авацию… Системность бесценна!
Да уж, Александру несказанно повезло, что собственник оказался слушающим и слышащим. За последнее время на моём пути почему-то появляются исключительно плохослышащие собственники. Может это у меня карма такая.
Юрий, благодарю за полезную информацию. У меня после прочтения возник вопрос, каким образом можно изменить отношение собственника к топ-менеджеру, чтобы эффективность была максимальная?
“У меня после прочтения возник вопрос, каким образом можно изменить отношение собственника к топ-менеджеру, чтобы эффективность была максимальная?” – сложный вопрос, на который вряд ли найдется простой ответ. У меня в голове всегда есть классификационная таблица, позволяющая определить ценности и мотивы человека.
Далее отношения с человеком выстраиваются на основании его системы ценностей, т.к. нет смысла вкладывать то, чего он не сможет понять.
Для того, чтобы пользоваться таким алгоритмом, нужно (по-минимуму) иметь представление из чего он состоит. Это и описываю в новой книге.
Если ответить просто, то нужно понять, что для человека важно, и предложить решение в его картине мира. Если собственник “не слышит”, разговаривать с ним нужно только в его системе координат, и ни в коем случае не пытаться внедрить в него новую информацию. Это можно делать только после получения высокого статуса доверительного лица.
Если предложение топ-менеджера “входит”, хотя бы частично, в систему координат собственника, то это помогает ему принять положительное решение. Во всех остальных случаях собственнику кажется, что топ-менеджер говорит на непонятном языке, значит, это чушь и надо делать так как я сказал! Точка.
Проблема в отношения топа и владельца всегда одна: они не до конца понимают, тип личности друг друга. Следовательно, личная эффективность обоих стремительно снижается…
Добрый день! Юрий, ты можешь озвучить, какие 4 школы менеджмента существуют, с какими именно ты сравниваешь свою школу, точнее, ставишь в ряд с ними. Просто в мире существует великое множество различных школ, поэтому просьба уточнить. Чтобы, так сказать, оценить масштаб происходящего…
Добрый день, Михаил
“Просто в мире существует великое множество различных школ, поэтому просьба уточнить.” – на самом деле их всего четыре:
1. Школа научного менеджмента (1885 – 1920 гг.) – Тейлор, Гилбрет, Форд.
2. Классическая (административная) школа менеджмента (1920 -1950 гг.) – Файоль, Урвик, Вебер.
3. Школа человеческих отношений (1930 – по настоящее время) – Маслоу, МакГрегор, Герцбер.
4. Школа количественных методов (1950 – настоящее время) – Акофф, Берталанфи.
На мой взгляд:
1. Ни одна из этих школ не дает полного ответа на стоящие перед руководителем вызовы.
2. Принципы управления должны быть применимы, как на работе, так и в быту, для этого они должны быть очевидными и интуитивно понятными.
3. Уже существует образец менеджмента – это Природа, ее и нужно использовать в качестве оригинала.
Кстати, Ицхак Адизес? Тоже явление, к какому течению можно отнести?
В какой школе мой любимый Питер Друкер? Когда-то зачитывался им. “Практика менеджмента”. Друкер – явление. Целеполагание и все такое. К какой школе можно отнести Элия Голдратт? И я поражен. Мне показалось, что я снова попал на лекции по менеджменту в универ… 🙂
Именно потому, что никто не понимает, кого и куда отнести, я в свое время, как и многие руководители, запутался в теориях, концепциях, моделях, школах менеджмента, и, так получилось, что мне удалось сформулировать собственную концепцию.
Я ее не придумывал, а лишь записал, т.к. Природа существует сильно дольше, чем я живу, поэтому я просто записал закономерности, которые увидел. И они работают в 100 из 100. Это то, чем я занимаюсь последние два года.
Очень хорошо. Хотелось бы, чтобы еще и другие люди тоже про это узнали. В массе, так сказать. Не знаю, нужно ли это тебе, широкая огласка… Если да, то научный мир не пропустит через себя, едва только углядит покушение на новизну. Если чисто практическая школа, то научный мир проигнорирует, максимум – кто-нибудь из ученых прочтет и ссылочку поставит, а лучше – за свое выдаст. Понимаю, что тебе сфера официальной науки не интересна. Просто интересно, через сто лет в учебнике по менеджменту будет информация про твою школу среди других школ управления?…. Поглядим.
Я заинтересован в широкой огласке не только для своего пиара, а потому, что мне все это каждый раз приходится рассказывать в каждой компании. Выдаешь в сжатой форме, а народ перегревается от такой концентрации.
Будет книга, тест, видео. Постараюсь донести максимально просто и практично.
В историю пока не стремлюсь, смысла в этом нет. Важно то, что происходит здесь и сейчас.