Корзина пуста: ₽0.00
БИЗНЕС-КЕЙС № 10: КТО И КАК ЗАРАБАТЫВАЕТ БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ. ДОГОВОРЕННОСТИ И СХЕМЫ
В январе 2019 года я уже провёл столько же стратегических сессий, сколько за весь 2010 год.
И вот, на очередной планерке у клиента, слушая цифры прироста за прошлый год, я доформулировал модель, которую ранее ощущал на интуитивном уровне.
Время и деньги.
Идея модели простая: все мы ходим на работу и, вроде как, стремимся к успеху, который, как ни крути, «привязан» к какому-то количеству денег. Всем хочется получить больше денег за свой труд, но, как назло, большинство людей получает за свой труд весьма скромные деньги. Давайте рассмотрим реальный пример трех специалистов-переговорщиков (хотите назовите их менеджерами продаж, хотя подойдет и любая другая специальность). Каждый из специалистов создает свой вариант получения дохода, имея изначально одинаковые ресурсы: время, собственные усилия, схожие продукты в компании, клиенты на рынке. Больших отличий нет. Итак… 1. Павел: – Профессиональные компетенции: классный переговорщик, два высших образования, владеет двумя языками. – Личностные характеристики: коммуникативный, исполнительный, ответственный, системный и разумный. 2. Наташа: – Профессиональные компетенции: классный переговорщик, два высших образования, свободно владеет английским. – Личностные характеристики: коммуникативная, эффективный командный игрок, инициативная и системная. 3. Сергей: – Профессиональные компетенции: классный переговорщик, высшее образование, свободный английский, навык комбинаторики. – Личностные характеристики: коммуникативный, отличный интервьюер, прекрасно комбинирует между собой продукты компании и предельно целеустремлен. И вот, как отражаются их профессиональные компетенции и личностные характеристики на их доходе: Таблица 1.
* Величина дохода сравнивается со среднерыночными показателями на данной должности.
В первом столбце написано «Проект», т.к. каждый специалист является проектом, создающим определенный доход.
И вот как оценивает будущее этих специалистов руководство компании:
Проект Павел — профессиональный переговорщик, исполнительный, звезд с неба не хватает, работу знает и делает.
Дополнительные функции не тянет. Продвигать Павла по карьере смысла нет, он хорош на своем месте в своем сегменте.
По деньгам не возмущается, вложений не требует.
Вывод: пусть работает.
Проект Наташа — профессиональный переговорщик, многофункциональна, может выполнять и контролировать ряд дополнительных задач.
Рынок ее знает, периодически сманивают в другие компании. «Держим» ее интересными проектами, ресурсами и бонусами.
Вывод: загружаем Наташу интересными проектами, и помогаем выйти на следующий уровень эффективности.
Проект Сергей — профессиональный переговорщик. Создал новые схемы взаимодействия, привел новых клиентов, выстроил доверительные и глубокие отношения с ключевыми клиентами. Мыслит глубоко, масштабно, выстраивает изящные схемы работы с клиентом.
Вывод: Сергей ведет все стратегические переговоры с крупными клиентами.
Несмотря на то, что у всех специалистов одни и те же 24 часа в сутках, зарплата Сергея больше зарплаты Павла в три раза.
Что такого делает Сергей, чего не делает Павел?
Смотрите таблицу 2.
Деньги и схемы.
Таблица 2.
Из таблицы 2 мы видим, что работа Павла нацелена на создание договоренностей и заключение сделок.
Сергей сфокусирован на создании схем взаимодействия и долгосрочных отношений. Сергей добивается, чтобы продукты его компании органично вписывались в модель работы клиента.
После чего он уже не просто поставщик продукта или услуги, а часть схемы работы своего клиента.
Сергей выстраивает взаимовыгодные схемы там, где Павел создает договоренности, которые не всегда срабатывают. На основании этого отличия эффективность Сергея в разы выше производительности Павла.
Павел — ведет переговоры, а Сергей — интервьюирует.
Павел предлагает клиенту сделку, а Сергей — схему долгосрочной работы.
Сделки дают деньги, а схемы — будущее!
Я не разбираю Проект Наташи потому, что она иногда заключает сделки, а иногда создает схемы. Но пока не может понять, почему в одном случае у нее долгосрочные контракты, а в другом просто приход денег.
Пример построения схемы взаимодействия.
Клиент попросил строительную компанию моего клиента отремонтировать помещение.
Менеджер при осмотре площадки уточнил, как создавался план магазина.
Разговорились.
Менеджер предложил подготовить свой проект оборудования и дизайна. Всю неделю днями и ночами он работал с дизайнером и проектировщиком.
Через неделю встретились. Клиенту проект понравился и после трех правок начали перепланировку и ремонт.
Три месяца ушло на выполнение проекта. Потом клиент предложил сделать такой же проект в другом городе.
На сегодняшний день вся сеть магазинов обслуживается у моего клиента, что позволило ему удвоить доход.
Если бы менеджер просто исполнил пожелание клиента, не проинтервьюировал, то компания так и не узнала алгоритм создания схем с клиентами. А сегодня все новые клиенты идут по этому алгоритму.
В результате на 30% выросла конверсия новых клиентов, и более чем в два раза вырос средний чек.
Резюме:
Все большие деньги зарабатываются на построении схем, когда ваш продукт является частью бизнеса клиента.
Причем, чем больше бизнес у клиента, тем выше эффект от построенной с ним эффективной схемы.
Заключить большую сделку может каждый. Хотя бы раз в жизни.
А систематически выстраивать схемы с разными клиентами в разных сегментах рынка — это искусство!
Если вы посмотрите на мировую экономику, то увидите, что стабильно-успешные мировые игроки зарабатывают на создании схем.
Прежде всего, это навык переговоров и комбинаторика (навыки soft-skills), когда вы можете предложить клиенту десяток самых разных способов взаимодействия с вами.
И чем больше будет роботизироваться пространство, тем больше будут востребованы навыки soft-skills, т.к. hard-skills все больше будут забирать на себя машины и роботы (про навыки soft-skills, т.к. hard-skills я писал в этой статье).
Soft-skills — это то, на чем может зарабатывать каждая компания и отдельный специалист.
Нарабатывайте эти компетенции.
P.S. И еще: если вы пришли к клиенту, у которого нет денег, не нужно выстраивать с ним схемы.
Идите к тем, у кого деньги есть. Не тратьте время своей жизни на тех, кто не может оплатить ваши затраты.
P.S.S. Если интересна схема эффективного интервьюирования, пишите в комментариях, я подробно опишу ее в следующей статье.
Кстати, схема интервьюирования применяется, как в бизнесе, так и в повседневной жизни.
БИЗНЕС-КЕЙС № 10: КТО И КАК ЗАРАБАТЫВАЕТ БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ. ДОГОВОРЕННОСТИ И СХЕМЫ
Опубликовано: 1 сентября 2021 г.
Телефон:
E-mail:
Как встроить свою мебель в цепочку ценностей дизайнера?
Я предлагаю дизайнерам покупать мою мебель при создании и наполнении их дизайн-проектов интерьера
А какие требования у дизайнеров к мебели? Их требования совпадают с твоим конечным результатом?
Если бы ты делал мебель определенного типа (например, многофункциональную мебель-конструктор, которая собирается и разбирается) или под заказ, то я думаю, что было бы проще встраиваться в цепочку их ценностей для клиента.
Такая мебель точно не для всех, но для тех, кто делает такие проекты – это очень важный элемент их бизнеса.
Я просто привел пример, может быть еще 1000+1 вариант сотрудничества.
Важно понять стиль мебели и трезво оценить собственные возможности.
Здравствуй, Юрий! Спасибо за статью. “Формирует цепочку ценностей для клиента ” это что означает в нескольких словах? Встроить свой товар в бизнес своего клиента? Дать клиенту заработать на товаре? А если клиент “физик”? Что значит сформировать цепочку ценностей ?
“с последующим расширением доли в клиентском портфеле” – это что значит?
Добрый день, Михаил
“Формирует цепочку ценностей для клиента ” это что означает в нескольких словах? Встроить свой товар в бизнес своего клиента? Дать клиенту заработать на товаре? А если клиент “физик”? Что значит сформировать цепочку ценностей?” – это когда твой продукт является частью бизнеса клиента.
Продажа – это когда ты продал и о тебе забыли.
А построение схемы или создание цепочки ценностей, когда твой продукт – это часть продукта твоего клиента.
Ниже описал пример работы с дизайнером, когда он выстраивает свои дизайн-проекты на основе разработок твоей мебели.
Ты становишься частью дизайн-проекта и частью бизнеса клиента. Поэтому вы совместно создаете цепочку ценностей клиента.
Так у разумного дизайнера есть команда отделочников, которая выполняет его проект и перечисляет ему комиссионные за поставку клиента. Дизайнер создает ценность для команды отделочников, а они являются частью бизнеса клиента. Все довольны.
Дальше довольный клиент оказывается владельцем ресторана и заказывает проект в свой коммерческий проект, потом второй, потом знакомый и т.д. Для каждого клиента создается своя, интересующая именно его схема сотрудничества: кому-то нужно сделать перепланировку, кому-то переоформить документы, кому-то использовать сложные материалы. И это своя цепочка ценностей, которая волнует именно этого клиента.
“с последующим расширением доли в клиентском портфеле” – это что значит?” – чем большее количество продуктов ты предоставляешь клиенту, тем выше твоя доля в его портфеле.
В твоем случае ты начинаешь поставлять элементы дизайна, потом аксессуары, потом кухонную мебель, потом спальни и т.д.
Чем больше продуктов поставляешь, тем больше твоя доля в клиентском портфеле.
Обычно за эту долю конкурируют в В2В рынке.
Здравствуйте, Юрий!
“стабильно-успешные мировые игроки зарабатывают на создании схем.” Есть ли какие-то данные по доле схем создание добавленной стоимости посредством цифровых и/или роботизированных технологий?
Добрый день, Александр
Официальной информации я не нашел.
Я руководствовался косвенными признаками, например:
Внедрение гибких технологий управления и работы с клиентом типа: Agile, SCRUM, Less, Lean, Customer development основаны, прежде всего, на быстрой поставке ценностей на рынок и снижении задержек внутри производственного процесса.
Чтобы добиться такого эффекта необходимо быть частью бизнеса клиента и глубоко понимать не просто его потребности и боли, а разбираться в тонкостях использования его продукта с разных сторон.
В этом контексте понятие “продажи” не уместно, т.к. не дает требуемого уровня вовлеченности.
На место продаж приходит технология взаимодействия, которая подразумевает наличие СХЕМЫ, регламентирующей формат взаимодействия и дающей возможность менять необходимые условия сотрудничества.
Современные компании уже несколько лет, а кто-то и несколько десятков лет, используют гибкие технологии управления, внутри которых есть схемы взаимодействия, как с внешним клиентом, так и с внутренним, когда клиентом может быть тот или иной сервис внутри компании.
А учитывая, что именно эти компании являются сегодня лидерами своих отраслей, можно сделать вывод, что добавленная стоимость возникает не в формате продаж, а в формате построения схем с разными участниками рынка.
Очень интересует схема интервьюирования с целью понять как построить цепочку ценностей для клиента.
Ок, Михаил, постараюсь в следующей статье изложить
Добрый день!
Я работаию в промышленном b2b. Мои клиенты – это промышленные предприятия. И, как это сейчас принято, все решения о закупе принимаются по цепочке: внутренний Заказчик =снабжение = группа ЛПР.
Вопрос: если мой потребитель это внутренний Заказчик (для снабжения), и он готов работать со мной, т.к. я доказала ему ценность + показала схему долгосрочных отношений, НО!!!!:
1. ВСЕ закупки, даже от 100 (сто!) рублей (в т.ч. НДС!!!) обязаны проходить через торги
2. на некоторых предприятиях есть регламент о смене поставщиков через определенный промежуток времени
КАК БЫТЬ В ЭТОМ СЛУЧАЕ?
Добрый день, Валентина
Да, сейчас государство сделало все, чтобы исключить надежные связи бизнес-партнеров, поэтому создано множество препятствий для разрушения института надежного партнерства, как когда-то было в царской России и как это происходит во всем мире.
Важно понимать. что в этих условиях в одиночку вопрос не решить.
Мы с клиентами делаем следующее:
1. Человек/отдел выстраивает максимально доверительные отношения с конечным клиентом (в вашем случае это промышленные предприятия). Создаем условия для максимально комфортного, а главное комплексного решения задач конечного клиента, чтобы ему было выгоднее и удобнее работать с нами, а не с кем-то другим.
Торги можно прописать под клиента, если выстроить с ним правильные отношения.
Также выстраиваются отношения со своими поставщиками.
В противном случае получается, что вы не можете планировать свою работу и будете сидеть на пороховой бочке.
Регламент смены поставщиков выстраивается на юридическом поле, но там все не просто.
2. Выстраиваем процессы внутри компании, чтобы внутренний клиент понимал полную цепочку создания ценностей. Бывает, что именно в этом месте и возникает затык, когда люди просто не хотят сотрудничать, т.к. есть вопросы в личных отношениях (выяснения, конкуренция за бюджет, личные претензии и т.д и т.п.)
Очень часто договоренностей нет именно в управленческой команде или нет людей, обладающих навыками сложных переговоров. Поэтому я всегда сначала интервьюирую управленческую команду, а потом уже делаю первые гипотезы, что именно происходит в компании.
Например, нет смысла пытаться поднять продажи, если неверно выстроена организационная структура предприятия. И так далее. Входящие деньги – это следствие управленческой структуры, квалификации руководителей и горизонтальной слаженности персонала.
Когда на всех трех уровнях есть проблемы, то аукционы и тендеры делают работу компании очень сложной и ставят ее на грань выживания.
Вы правы, Валентина, что это сложно. Решения точно есть, но они требуют другого уровня подготовленности компании. Это просто переход на другой уровень эффективности.
В этом и суть ПОСТРОЕНИЯ СХЕМ в современном бизнес-сообществе, зарегулированном государством без какой-либо разумной для бизнеса пользы.
Спасибо за ответ!
Я конечно уже знаю ответ на этот вопрос, но…. Есть пром.предприятие. Вроде успешное, но…..:
1. находится в ПОЛНОМ РУЧНОМ УПРАВЛЕНИИ у Ген.Дира
2. смена персонала ошеломительная….. например срок жизни главного инженера (это ключевой ЛПР у меня) – 2 – 4 года….
“но…..:
1. находится в ПОЛНОМ РУЧНОМ УПРАВЛЕНИИ у Ген.Дира
2. смена персонала ошеломительная….. например срок жизни главного инженера (это ключевой ЛПР у меня) – 2 – 4 года….” – и, к сожалению, Валентина, это классика.
Я многим владельцам цифры мировой статистики, когда носитель основной компетенции должен работать в компании минимум 3,5 года. За это время он способен набрать достаточный уровень профессионализма и создавать максимальную ценность на своей позиции.
Обычно в таких случаях надо дружить с Ген.Диром. Сделать это часто непросто, т.к. такие люди уважают авторитарный стиль управления. Также помогает сочинение легенды для нового главного инженера из разряда:
– Вот смотрите почему мы с вашим предшественником делали вот такие классные вещи, которые никто в отрасли не делает.
Но тут уже нужен креатив, правильная подача и хороший навык переговоров.
А вообще, на наших предприятиях все реально непросто 🙂
Обычно в таких случаях надо дружить с Ген.Диром. – если ГД наймит, то у него тоже жизненный цикл определяется политикой собственников, т.е. насколько он их устраивает.
Что касается ТОПов технических, то…. возможно в крупных городах их много. В регионах же картинка с точностью до наоборот.
Так что легенды надо сочинять для всех…..
Да, Валентина, я почему и оговорился, что эти истории сложны по своей узкоформатности и не подразумевают допусков.
Я верю в то, что:
1. К переговорам надо готовиться долго и тщательно, допуская все возможные сценарии развития ситуации.
2. Надо понимать глубинные потребности ЛПРа, а не то, что декларируется или кажется снаружи. Поэтому перед переговорами неплохо получить информацию изнутри компании. Обычно ее сливают сами сотрудники.
3. Иметь в рукаве истории подтверждающие разумность предложенной схемы взаимодействия.
Например, не так давно управленческая команда хотела донести до собственника свою точку зрения. Для этого использовали успешный кейс западной компании. Сработало, сегодня все довольны.
Спасибо!
Классная статья, особенно полезен p.s. )) Схема интервьюирования интересна – я пока как Наташа, а хочется системного подхода
Да, Настя, в системный подход и движемся